Verenigingsmanagement in tijden van roerige veranderingen: Deel 3 – de jaren ’70: Grenzen aan Groei

Verenigingsmanagement in tijden van roerige verandering

Welkom op het blog ter gelegenheid van het 60-jarig jubileum van Lejeune. In aanloop naar het jubileumcongres op donderdag 31 oktober presenteren we een blogreeks waarin we de zes decennia van Lejeune Association Management voorbij laten komen. Per decennium vertellen we iets over de context: de wereldgeschiedenis, economische, maatschappelijke en bestuurlijke ontwikkelingen én hoe ons bureau zich aan de hand daarvan voortdurend heeft ontwikkeld.

Deel 3 – de jaren ’70: Grenzen aan Groei

Economische, sociale en ecologische turbulentie

Na de bloeiperiode van de jaren zestig kenmerkten de jaren ’70 zich door een toenemend bewustzijn dat er grenzen zijn aan de groei. In 1972 verscheen onder die titel (‘Limits to Growth’) het rapport van de Club van Rome. Als we zo door zouden gaan, zouden we onze aarde binnen 100 jaar uitputten, zo luidde de waarschuwing. Een jaar later, in 1973 (en later in het decennium opnieuw in 1979), zorgde de eerste oliecrisis onbedoeld voor een reality check op dat punt. Vanwege de grote olie-afhankelijkheid van samenlevingen werden economieën tevens geconfronteerd met het verschijnsel stagflatie: een combinatie van een stagnerende economie en hardnekkige inflatie en de tegengestelde effecten van deze beide verschijnselen op de lonen.

Dit droeg op zijn beurt bij aan de opbloei van de verzorgingsstaat waarbij overheden zich inspanden voor de herverdeling van welvaart en het invoeren van minimumstandaarden op het gebied van welzijn van burgers. Ook moesten verouderde sectoren worden gesaneerd. Brancheorganisaties speelden actief in op deze nieuwe realiteit, als sociale partners, als belangenbehartigers, als partij in de warme sanering en modernisering van de economie, maar ook als inspirator voor hun leden bij het aangaan van mondiale uitdagingen op het gebied van handel en investeringen in nieuwe technologie en procesinnovaties, die kwamen overwaaien uit de VS en Japan.

Afbeelding gegenereerd met Dall-E.

Club van Rome

Club of Rome <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Club_of_Rome">wikipedia commens</a> — Club of Rome wikipedia commens

Misschien wel het meest onderschatte boek uit de jaren ’70 is het rapport van de Club van Rome, een groep van vertegenwoordigers uit de wetenschap, maatschappelijke organisaties en het bedrijfsleven. In het rapport werd gesteld dat, als de mensheid zich in hetzelfde tempo bleef ontwikkelen, de rek er binnen een (halve) eeuw uit zou zijn. Het rapport legt het verband tussen de groei van de mondiale bevolking, de voedselproductie, de industrialisatie, de uitputting van grondstoffen en milieuvervuiling. De samenvattende conclusie uit het rapport luidde als volgt: “Dat betekent dat we de keuze hebben tussen nieuwe doelstellingen zoeken teneinde onze toekomst in eigen handen te nemen, of ons onderwerpen aan de onvermijdelijk wredere gevolgen van ongecontroleerde groei.”

Het rapport droeg bij aan een toenemend milieubewustzijn en de eerste stappen werden gezet om ecologische randvoorwaarden aan economisch beleid te koppelen. Ook paste het binnen een groeiend besef van mondiale onderlinge afhankelijkheid en grote verschillen tussen landen en regio’s in ontwikkeling en levensstandaard. De aandacht werd nadrukkelijk gevestigd op de rol van het bedrijfsleven in de aanpak van deze vraagstukken.

De welvaartsstaat

Het economisch tij was de hele jaren ‘60, met gemiddeld meer dan 5% groei en 1% inflatie, zeer gunstig geweest. Dat veranderde aan het begin van de jaren ’70 onder invloed van de oplopende dollarkoers (het gevolg van defensie-uitgaven van de VS aan de Vietnamoorlog) en de olieboycot door de OPEC-landen met als gevolg exploderende energieprijzen. Vanwege de hoge Westerse afhankelijkheid van olie en fossiele grondstoffen stagneerde de economie, steeg de inflatie tot recordhoogte, en leidde een loon-prijsspiraal, in combinatie met oplopende werkloosheid, tot sociale onrust. De rol van de overheid als hoeder van het welzijn van haar burgers en leverancier van sociale voorzieningen nam in veel landen toe en daarmee ook de rol van brancheorganisaties in het driehoeksoverleg met overheid en vakbonden.

‘Warme sanering’

In de jaren ’60 en ’70 vond in Nederland een ‘warme sanering plaats, waarbij verouderde industrieën, zoals textiel en scheepsbouw, gecontroleerd werden afgebouwd. Door toenemende concurrentie uit lagelonenlanden en de energiecrisis van 1973 kwamen deze sectoren onder druk te staan. Om massale werkloosheid te voorkomen, werden bedrijven gesloten of samengevoegd, terwijl werknemers via omscholing of vroegpensioen werden ondersteund. Brancheorganisaties speelden een belangrijke rol in dit proces. Er vonden collectieve onderhandelingen plaats tussen werkgevers, vakbonden en overheid om sociale regelingen voor werknemers vast te stellen, zoals werkgelegenheidsgaranties en omscholing. Daarnaast lobbyden ze voor financiële steun van de overheid om bedrijven te helpen afbouwen. Tegelijkertijd bevorderden brancheorganisaties innovatie en modernisering in sectoren die wel toekomstperspectief hadden, waardoor bedrijven efficiënter konden werken. Het waren, vanuit mededingingsperspectief gezien, andere tijden in de jaren ’70 waarin brancheorganisaties met instemming van het Ministerie van Economische Zaken, ‘harde' sanering mochten voorkomen via een in brancheverband afgestemde ‘warme’ uitkoopregelingen.

De verdwenen zakkenplakkers

Ook Lejeune kreeg in de praktijk met dergelijke ontwikkelingen te maken. De jaren ’60 zagen de opkomst van supermarkten en grootwinkelbedrijven die de kruidenier en detaillist geleidelijk zouden gaan verdringen. Daar waar deze laatsten hun (verse) producten bij aankoop in de winkel nog handmatig verpakten in papieren zakken, zorgde de opkomst van grootwinkelbedrijven als Albert Heijn voor een verschuiving naar voorverpakte versproducten met professionele bedrukking in een gelamineerde kunststof- of aluminiumverpakking zodat zij langer houdbaar waren en de aandacht van de consument zouden trekken in het schap. In het boekje ‘40 jaar Druk met Flexo’ ter gelegenheid van het jubileum van opdrachtgever EFTA Benelux verhaalt medeoprichter van de vereniging Wouter Veenis over de gevolgen die deze ontwikkeling had voor de ‘papierwaren industrie’. Van de aan het begin van de jaren ’70 actieve 40 bedrijven in deze sector was tegen het eind van het decennium nog maar een kwart over. Velen waren overgeschakeld op laminaatverpakkingen of verdwenen. De brancheorganisatie Nevapa had een saneringsfonds om ervoor te zorgen dat machines ook daadwerkelijk uit de productie verdwenen door verschrotting. Mans Lejeune speelde bij dat fonds een coördinerende rol.

Kennisontwikkeling en ‘gluren bij de buren’

Ecologische, sociale en maatschappelijke vraagstukken belandden aldus ook steeds nadrukkelijker op de agenda van brancheorganisaties. Maar dat betekende niet dat de primaire functie van brancheorganisaties als ondernemersnetwerk en kennisorganisatie naar de achtergrond verdween. In tegendeel. Op Europese schaal werden de banden tussen zusterorganisaties steeds meer aangehaald. Veel brancheorganisaties waren op Europese schaal hooguit federaal georganiseerd. De landenorganisaties waren lid van Europese koepelorganisaties en die spiegelden hun structuren aan die van hun lid-organisaties. Per werkgroep vaardigden de nationale organisaties een gedelegeerde af, die zijn of haar landsbelang vertegenwoordigde. Spekkoper waren die leden die behalve hun moedertaal minstens een andere taal machtig waren. Tijdens de vergaderingen schoven de tolken aan die driftig zaten mee te schrijven en na enkele zinnen de spreker onderbraken om het verhaal meertalig te kunnen weergeven. Ook de notulen moesten worden vertaald. Het jaarcongres van de federatie was als het ‘personeelsuitje’ voor ondernemers (meer hierover in het blog over de jaren ’80).

Studiereizen

De jaren ’70 waren ook het begin van een serie overzeese studiereizen naar de Verenigde Staten en Japan, de bronnen van nieuwe technologie en innovaties, niet alleen qua machines en materialen, maar ook vanwege de eerste computers en elektronica. Bij de trips naar Japan waren de deelnemers vooral nieuwsgierig naar het baanbrekende werk op het gebied van kwaliteitsmanagement en ‘lean manufacturing’. Dat was gestoeld op de Japanse bedrijfsfilosofie van Kaizen (‘continu verbeteren’), die werd ontwikkeld bij Toyota in een tijd dat de Europese markt voor het eerst werd overspoeld met Japanse auto’s en elektronica. Mans’ ervaring als werkstudent bij de NBBS kwam daarbij mooi van pas en het leverde hem de reputatie op van diplomatiek delegatiehoofd en reisleider.

Een persoonlijk verhaal

Als ondernemer had Mans sinds de oprichting van het bedrijf in 1964 zijn portefeuille opdrachtgevers snel zien groeien. Rond de wisseling van het decennium waren enkele Europese en nationale organisaties in de sectoren kartonverpakkingen, flexibele verpakkingen en zelfklevende etiketten toegetreden. Inmiddels had hij ook een aantal medewerkers aangenomen, waaronder als eerste Herman Voskamp, die hij als pas afgestudeerde elftalgenoot bij de toenmalige Haagse hockeyvereniging TOGO tegen het lijf was gelopen. Het Lejeune team werd gaandeweg uitgebreid met andere collega’s uit de persoonlijke netwerken van Mans. Ondernemen is, zeker in het MKB en al helemaal in de wereld van verenigingen, mensenwerk en zowel op klantniveau als aan de kant van de medewerkers zou het principe van informele persoonlijke relaties en mond-tot-mondreclame tot op de dag van vandaag een bepalende factor blijven voor de ontwikkeling van Lejeune.

De eerste herinnering van Jules Lejeune aan het werk van zijn vader dateert uit ongeveer de beginjaren ’70. Vanwege de hierboven genoemde saneringsoperaties moesten de zomervakanties er soms aan geloven. Om moeder Tonny te ontlasten werd Jules door zijn vader bij een van die gelegenheden opgepikt bij het voetbalveldje om de hoek, en werd met de Volvo de gang gezet richting een leegstaande fabriek aan het water in de Zaanstreek waar (met de wetenschap van nu) een potentiële opkoper kwam kijken naar de aanwezige hardware.

Jules Lejeune

(wordt vervolgd)

Verenigingsmanagement de jaren ’70: Grenzen aan Groei